Para que nuestra empresa o nuestro proyecto cuenten con un equipo comprometido con nuestro propósito y nuestras metas, el primer paso es que cada miembro del equipo conozca nuestra estrategia, comprenda cómo encaja en ella y cómo vamos a medir sus aportes a la consecución de tales metas y propósito. A esto lo llamamos organizar nuestro equipo.
Como ya contamos con nuestra estrategia a largo plazo, al igual que con un plan operativo mensual y semanal, va a ser muy sencillo poder dar a cada persona las instrucciones muy precisas de lo que esperamos de cada uno.
Así las cosas, nuestra empresa podemos estructurarla y documentarla con nuestros manuales de funciones y procedimientos o procesos. Los manuales de funciones le dicen a una persona lo que esperamos que ella haga, en tanto que los manuales de procesos le indican cómo debe hacer cada cosa que le pedimos.
Esta organización podemos verla como el conocimiento (know how) de nuestra compañía. Si cada cargo que definimos está alineado con nuestra estrategia, vamos a conocer con precisión cuál es el perfil que debe tener cada persona que contratamos. Y si a esto le sumamos nuestros manuales de funciones, cada persona también sabrá con precisión lo que necesitamos que haga para lograr nuestras metas y objetivos.
Al documentar además los manuales de procedimientos, cada integrante de nuestro equipo sabrá cómo realizar sus funciones para ejecutar de manera eficiente los planes de acción de cada uno de nuestros objetivos.
Podríamos decir que esta organización va a permitir que todos los colaboradores de nuestra empresa o proyecto entiendan lo que se desea lograr, cómo esperamos conseguirlo y cuál es el aporte que cada uno debe hacer. Aunque suena muy lógico, es increíble que haya tantas empresas en las que las personas no tienen claros dichos temas; esto, generalmente, se traduce en empleados inconformes, con falta de sentido de pertenencia.
Para lograr implementar esta organización podemos apoyarnos en muchas herramientas, como software sofisticados, por ejemplo sistemas ERP, BPM o CRM. Así mismo, podemos utilizar una herramienta más sencilla, como una hoja de cálculo igual a la que RITA nos puede suministrar.
Un ERP (Enterprise Process Management) es un software corporativo que involucra todas las áreas funcionales de una empresa. Son paquetes de software con un alto nivel de complejidad, que permiten llevar un control muy estricto de todos los procesos de una compañía o proyecto. Normalmente, este tipo de software es una buena alternativa para empresas grandes.
Un software de BPM (Business Process Management) es ideal para diseñar los procesos de una empresa y para hacer seguimiento a la ejecución de dichos procesos. Estas herramientas también son muy útiles para identificar formas de optimizar procesos, de acuerdo con las necesidades de cada compañía, pero a la vez son herramientas complejas y exigentes desde el punto de vista operativo.
El software de CRM (Customer Relationship Management) es una opción que puede ser muy práctica, escalable y tener un nivel de complejidad básico para empezar, pero se puede ir aumentando en la medida en que sea necesario. El CRM nació como un concepto muy comercial, pero con el paso del tiempo este tipo de software se ha venido especializando en temas de mercadeo y gerencia.
Desde el punto de vista de organización de una empresa, el CRM es una herramienta que nos permitiría sincronizar nuestro propósito, nuestras metas, objetivos y planes de acción con las tareas de cada persona y equipo de trabajo. Esto le permitiría a cada empleado saber qué objetivo y qué meta se persiguen con cada tarea que le hayan asignado.
Una hoja de cálculo es una alternativa que podríamos considerar gratuita, la cual, bien usada, puede ser igual de útil y eficiente que un CRM. Lógicamente, tiene algunas limitaciones, pero desde las ópticas organizativa y gerencial puede funcionar muy bien, sobre todo para comenzar a aplicar todos estos conceptos. Recuerda que RITA te la puede suministrar.
Dirigir, motivar a nuestro equipo y ejecutar
Este puede ser el componente de la gerencia más relacionado con el estilo de cada gerente. Aquí no hay —o no debe haber— calificativos de buen o mal estilo; este es un tema 100 % subjetivo. Lo que sí resulta indispensable es la coherencia entre el propósito, las metas y la organización de la empresa.
Hay gerentes cuyo estilo es muy impersonal; son aquellos que se sienten cómodos dando órdenes y exigiendo resultados. Este estilo podría funcionar, siempre y cuando haya respeto y coherencia, porque el equipo puede sentir un sano respeto por su gerente, susceptible de traducirse en compromiso y cumplimiento. Existen otros gerentes más paternalistas, a los que les gusta tener una relación más cercana con su equipo de trabajo. Este estilo no significa que deba haber permisividad, sino un trato más amigable, el cual puede generar un tipo de compromiso diferente por parte de los colaboradores. Es posible que para diversos perfiles de empleados sea más o menos conveniente un estilo de gerencia distinto.
Lo cierto es que para lograr dirigir a un equipo de manera adecuada debemos ser conscientes de que no se trata simplemente de dar órdenes y exigir resultados. Es fundamental ofrecer un apoyo constante a nuestros colaboradores para ayudarlos a superar cualquier inconveniente que tengan en la ejecución de sus funciones para lograr los objetivos trazados, e intervenir cuando lo consideremos necesario y conveniente.
Siempre he creído que la ecuación de la mayoría de las compañías de yo lo contrato y le pago para que me ayude a conseguir lo que yo quiero está incompleta. Pienso que es conveniente que les demos a nuestros colaboradores la posibilidad de compartir con nosotros su propósito de vida, sus metas y objetivos para ofrecerles nuestro apoyo a la hora de ejecutar los planes de acción para que los logren. Es muy probable que esto genere un compromiso mayor por parte de ellos con nuestra empresa.
Todos tenemos personalidades diferentes, razón por la cual debemos conocernos lo suficiente para saber cómo podemos, en calidad de gerentes, sacar el mejor provecho de nuestras fortalezas y reducir o eliminar el impacto negativo de nuestras debilidades.
Controlar, medir y aprender
En esta etapa del proceso gerencial, tenemos que asegurarnos de que todos los planes de acción se están llevando a cabo de manera adecuada y que se están alcanzando los objetivos planteados. Igualmente, debemos estar en capacidad de identificar demoras de acuerdo con nuestro plan operativo, encontrar las fallas que hay que corregir y los principales aciertos para repetirlos.
Una regla de oro que tienen la mayoría de los buenos gerentes es que debemos dar las felicitaciones en público y hacer las críticas o correcciones en privado. Esto nos va a ayudar a que haya un buen ambiente de trabajo y a que nuestros colaboradores agradezcan nuestra retroalimentación, incluso cuando estamos haciendo una crítica (constructiva, obviamente).
En esta etapa, debemos monitorear constantemente los indicadores de gestión de cada plan de acción y de cada objetivo. Al haber definido las fuentes de validación de cada indicador, podremos tener acceso a toda la información que necesitamos para ejercer en forma adecuada nuestros controles.
Es importante tomar en consideración que no solo debemos controlar y medir que se está cumpliendo con los planes de acción, sino también estar pendientes de que los objetivos trazados se están cumpliendo. Esto hace que el reto del control sea más exigente, dado que para efectuar tales mediciones es posible que se requiera información de varias fuentes de verificación, porque es muy frecuente que un objetivo tenga más de un plan de acción, muchas tareas y numerosas personas involucradas.
Si hemos hecho a conciencia cada etapa planteada, es muy probable que podamos ejercer controles muy eficientes. Es clave que no comencemos a ejecutar planes de acción de muchos objetivos a la vez, por lo que podría ser conveniente ejecutar en principio únicamente un plan de acción para estar en capacidad no solo de ejecutar, sino también de medir que se está cumpliendo con las tareas y con el logro del objetivo asociado con ese plan.
Este proceso de control nos va a servir para documentar todas nuestras mediciones, lo que, a su vez, nos debería generar un aprendizaje constante, basado en aprender a evitar cometer errores que ya se han cometido y a repetir lo que dio buenos resultados.
