¿Qué es más importante: el propósito, el modelo de negocio, la estrategia o la ejecución? Esta pregunta podría tener diferentes respuestas, dependiendo de a quién se la hagamos. Por ejemplo, para un miembro de la junta directiva o a un socio mayoritario de una empresa, es probable que su principal prioridad sea el propósito superior, que, después de todo, es lo que debió motivarlos a crear su compañía.
Si le preguntamos a un gerente del área financiera o de mercadeo, es muy probable que priorice el modelo de negocio, porque es la manera en la que pueden validar que su portafolio de productos y servicios va a ser atractivo para los clientes; después de todo, de aquí parte la generación de ingresos y, ojalá, de utilidades de la empresa.
Si le preguntamos al gerente general, seguramente sentirá que, para él, es fundamental tener claros los objetivos y las metas para poder diseñar planes de acción detallados que permitan lograrlos y los mecanismos necesarios para controlar y medir el desempeño de su empresa, de cada área funcional y de cada integrante de su equipo.
En cambio, si le preguntamos a un empleado de nivel operativo seguramente su prioridad estará en la ejecución, porque él tendrá claro que van a medir los resultados de su trabajo para poder establecer qué tanto está aportando para el logro de los objetivos, de las metas y del propósito superior de la empresa.
Como vemos, esta es una pregunta bastante subjetiva, porque depende, en buena medida, de nuestro rol o de nuestra forma de ver la vida. A continuación, vamos a hacer un análisis de posibles situaciones que podrían presentarse por tener distintas prioridades en este sentido.
Un modelo de negocio sin propósito dificulta que nuestra vida tenga sentido
Decidir a qué nos vamos a dedicar toda la vida, y que esta decisión coincida con algo que amamos y para lo que somos buenos, es la cuota inicial de una vida plena. Ahora, si nosotros simplemente dedicamos los días, semanas, meses y años a trabajar para producir dinero, es probable que con el paso de los años no le veamos mayor sentido a nuestra existencia.
Esto sería equivalente a que decidiéramos, conscientemente, que la mayor parte de la vida la dedicáramos a hacer algo que no nos gusta. Recuerda que, para bien o para mal, casi la única cosa que podemos hacer durante ocho horas diarias es trabajar. No podemos comer, ni hacer ejercicio, ni mucho menos hacer el amor con nuestra esposa durante ocho horas al día. Ahora, si no disfrutamos la actividad a la que dedicamos más tiempo en nuestra vida, sería razonable pensar que eso nos llevaría a no tener una vida muy placentera que digamos.
Siempre me ha llamado la atención un fenómeno que se conoce como el síndrome del domingo. Aunque no conozco estadísticas oficiales, se calcula que entre el 50 % y el 70 % de la población mundial padece de este síndrome. A mí, esto me parece absolutamente preocupante, desde muchos puntos de vista. Voy a mencionar tan solo dos.
Primero, el hecho de que posiblemente más de la mitad de las personas del mundo sientan depresión, ansiedad, estrés y dificultad para dormir porque en unas horas tienen que ir a trabajar me revela que algo estamos haciendo mal. Lo peor es que hay conciencia generalizada sobre este tema, y a menudo y con algo de humor, se hace referencia al domingo en la noche como un momento triste de la semana. O sea, llegó el lunes y empezamos a esperar con ansiedad que llegue el fin de semana.
Segundo, si el 50 % o más de la población trabaja sin entusiasmo y sin gusto por lo que hacen, no podemos esperar que la productividad de nuestras familias, empresas, ciudades y países sea alta. Yo siento que, en buena medida, estos problemas pueden solucionarse si, desde muy jóvenes, logramos conocernos para saber cuál es ese propósito superior que puede motivarnos y para el que tenemos destrezas especiales. Esto, muy seguramente, nos puede permitir llevar una vida muy agradable, y también es muy probable que seamos mejores personas en todo sentido.
Si nosotros descubrimos cuál es nuestra gran pasión y logramos trabajar con personas que crean en nuestro propósito de vida, va a ser mucho más probable que tengamos un equipo de trabajo motivado, feliz y, por ende, muy productivo y exitoso.
Seguramente, si la mayoría de la gente disfruta de su trabajo sería lógico esperar que cada uno se esmerara más por hacer su trabajo de la mejor manera posible. En otras palabras, si queremo ayudar al desarrollo y progreso de nuestra sociedad debemos comenzar por descubrir nuestro propósito y ayudar a las personas que nos rodean a que hagan lo propio.
Una estrategia sin un modelo de vida o de negocio es simplemente trabajar sin saber a qué nos dedicamos
Para empezar, si construimos y validamos un modelo de negocio a partir de nuestra pasión y de nuestras fortalezas, va a haber coherencia en nuestro trabajo.
Incluso, las empresas o personas que carecen de un modelo de negocio tienen un modelo de negocio, solo que en estos casos sería un modelo implícito. Estas personas o empresas, de una manera intuitiva, diseñan un portafolio de productos y servicios para ofrecerlo en el mercado. Si tienen suerte, dichos productos o servicios están solucionando un problema real de la sociedad, se ofrecen a un precio adecuado y están en capacidad de diferenciarse de productos o servicios sustitutos. Algunas personas corren con suerte y sus empresas o emprendimientos funcionan de este modo, pero no es lo más común.
Si tenemos un modelo de negocio explícito, en el que no dependemos de nuestra intuición o suerte, nos aseguramos de validar que nuestros productos y servicios son lo que nuestros clientes necesitan, si el precio es adecuado, si lo que estamos realizando nos convierte en una opción diferente y mejor. También podemos validar a quién debemos ofrecer nuestros productos y servicios, cuáles son las mejores maneras de segmentar a esas personas, cuáles son los canales, cuál es la forma de comunicación más adecuada para llegar a cada segmento y cómo vamos a conseguir que nuestros clientes sean recurrentes y nos generen referidos. Así mismo, podremos validar nuestros gastos, nuestros costos y nuestros precios de venta para conocer realmente cuál es nuestra rentabilidad, al igual que muchos otros indicadores financieros.
En otras palabras, si tenemos un modelo de negocio validado, aumentamos de un modo significativo las probabilidades de conseguir lo que deseamos. Básicamente, vamos a saber cómo y a quién vamos a generarle valor, y en definitiva, podremos validar si nuestro negocio es realmente viable.
Una ejecución sin estrategia es trabajar sin saber lo que deseamos lograr
Yo llevo casi 30 años dedicado a ayudar a personas y empresas a diseñar estrategias, especialmente de mercadeo y ventas en línea. He participado en muchos proyectos con clientes de distintas industrias y diversos tamaños, y cuando analizo cuál es la principal diferencia entre las empresas grandes y formales y las empresas pequeñas, siempre encuentro que es la estrategia.
La mayoría de las empresas grandes con las que he trabajado tienen muy claros su propósito, las metas para lograrlo, los objetivos asociados con cada meta y los planes de acción para alcanzar cada objetivo; adicionalmente, cuentan con equipos en los cuales cada quien sabe qué debe hacer, cómo debe hacerlo y cómo van a medir su trabajo. En otras palabras, son estratégicos.
Estas empresas, a la hora de contratar a un proveedor, saben claramente cuál esperan que sea el aporte que ese proveedor va a hacer dentro de su estrategia. Es más, desde el momento en que presupuestan cada inversión, saben con claridad cómo van a medir el retorno de esa inversión. Lógicamente, esto lo definen midiendo su impacto en el plan de acción u objetivo asociado con tal inversión.
A lo largo de mi experiencia profesional, he notado que lo que hace que para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (pymes) sea tan difícil competir con estas grandes compañías es que funcionan de una manera muy diferente, pues, a pesar de ser muy exitosas, en muchos casos tienen una estructura basada más en la visión, habilidad y carisma de su líder. De hecho, algunas de estas empresas están más enfocadas en conseguir resultados inmediatos que en un plan estratégico de acción.
Por ejemplo, cuando están contratando un proyecto relacionado con mercadeo, en algunos casos buscan un proveedor al que le manifiestan que desean incrementar sus ventas. Algunos proveedores de servicios de mercadeo y publicidad aceptan este reto y, posiblemente con la mejor intención, formulan una serie de preguntas equivocadas; por ejemplo, en ellas no se hace referencia al objetivo de la campaña, a los segmentos del mercado al que va dirigida la campaña o a los canales que se deben utilizar para cada segmento, ni tampoco se tiene un perfil claro que represente a cada segmento. Infortunadamente, sucede con frecuencia que, como no hay objetivos claros, tampoco hay planes de acción asociados para lograr cada objetivo.
En otras palabras, se hacen unos cronogramas en los que se les definen tareas a las personas involucradas, pero estos proyectos no están estructurados de un modo estratégico. Pienso que, en muchos casos, esto se debe a que los gerentes de tales empresas no disponen del tiempo necesario para definir sus estrategias y no cuentan en su equipo con una persona que los apoye en estos temas.
Todos los que hemos sido emprendedores hemos vivido esta situación, que yo llamo darle prioridad a lo urgente por encima de lo importante, es decir, vender y entregar lo que vendimos. Esto es, claramente, urgente, pero debemos entender que es fundamental dedicar tiempo a planear antes de ejecutar. Puede parecer una inversión de tiempo y dinero innecesaria, pero en realidad es todo lo contrario.
Si lo pensamos, todos estos temas son igual de importantes, y en conjunto les dan mucha coherencia a nuestro trabajo y a nuestra vida. Por ese motivo, debemos darle a cada uno de estos puntos la trascendencia que tiene.
